“2+2”培训
【爆发配景】
诺基亚、摩托罗拉、信义集团等一大批巨头先后衰落，，， ，究其原因，，， ，有的战略不清，，， ，有的治理不善，，， ，有的看法落伍，，， ，有的立异不强……总之，，， ，是没跟上时代生长需求。。。当下，，， ，市场竞争日趋强烈，，， ，数字化转型加速推进，，， ，新工业、新业态、新模式一直涌现，，， ，企业生涯生长的不确定性显著增添。。。在此配景下，，， ，企业要想筑牢生长基本、实现持续增添，，， ，就必需持续更新谋划看法，，， ，吸纳前沿知识，，， ，突破立异瓶颈。。。而要实现这一目的，，， ，要害在于构建常态化学习机制，，， ，通过“走出去”开拓眼界、吸收先进履历，，， ，再“传下去”赋能团队，，， ，推动全员看法同频、能力共进。。。因此，，， ，304am永利集团精准掌握时代趋势，，， ，推出“2+2培训”模式，，， ，以学习型组织建设驱动企业与社会生长同频共振。。。
【爆发案例】
304am永利集团始终重视人才培育，，， ，每年都会设立外派提升名额。。。早年，，， ，董总前往清华大学攻读EMBA，，， ，学习时代，，， ，专家分享的前沿治理看法和适用运营要领让他深受启发。。。然而返程后，，， ，当他想将所学分享给员工时，，， ，却发明诸多焦点知识已影象模糊。。。这次履历让他深刻意识到，，， ，知识的消化吸收需要实时转化。。。以后，，， ，每加入一次外部学习，，， ，董总都会第一时间连系日常事情实践与自身感悟，，， ，系统整理成授课课件。。�；；；；；；氐焦竞螅�， ，他便将所学所悟原汁原味地分享给全员，，， ，其中不少新看法、新技巧为员工解决现实问题提供了有力支持。。。
厥后，，， ，集团董事长李安平与董总深入钻研后一致以为，，， ，“讲”是牢靠影象的最佳途径——“体例课件”的历程是梳理思绪、深化明确的历程，，， ，“给别人讲”则是提炼智慧、磨练效果的历程。。。在此基础上，，， ，公司明确划定：每位外出学习的中高管，，， ，返程后必需实时分享所学新看法、新要领，，， ，实现知识共享、全员提升。。。久而久之，，， ，“出外学习者，，， ，回来必授课”成为304am永利集团的鲜明古板；；；；；；而授课能力突出的员工，，， ，还会被推荐到外部企业、高校授课交流。。。内外培训的良性循环，，， ，让员工能力快速提升，，， ，经由持续优化完善，，， ，304am永利集团“2+2培训”模式正式成型。。。
【模式界说】
所谓“2+2培训”，，， ，第一个“2”指接受培训，，， ，一是接受公司内部培训，，， ，二是接受外部培训；；；；；；第二个“2”指培训他人，，， ，一是在本公司内部授课，，， ，二是走出去到公司外部授课。。。
2+2=（在内部学习+走出去学习）+（在内部授课+走出去授课）。。。
【应用案例】
案例一：通威集团作为海内光伏行业的龙头企业，，， ，其细腻化治理系统和强盛的执行力，，， ，是新时代企业高质量生长的规范。。。为借鉴先进履历，，， ，推动集团治理升级，，， ，集团董事长李安平带队赴通威集团开展专项学习考察。。�？ ？？？ ？疾焓贝�， ，随行高管围绕治理流程、团队协作、数字化运营等要害环节，，， ，自动提问、详尽纪录、深入思索，，， ，收获颇丰。。。人资总监当晚便连夜梳理考察资料，，， ，整合焦点要点体例成标准化PPT。。。返回长治总部后，，， ，李安平董事长第一时间组织公司主干开展专题培训，，， ，周全分享考察中的见闻感悟，，， ，指导各人比照通威履历反思自身事情差别，，， ，并提倡全员“向通威学习”活动，，， ，推动集团文化落地整改。。。经由一周的集中优化，，， ，集团不但完成了表层文化的立异升级，，， ，还完善了各项治理制度，，， ，精简了冗余治理流程，，， ，为企业数字化转型和高质量生长夯实了文化与制度基础。。。
案例二：营销服务中心员工小原，，， ，事情态度认真、营业基础扎实，，， ，但性格内向，，， ，日常与上级同事等相同较少，，， ，开会时从不自动讲话，，， ，这在一定水平上限制了营业开展。。。为资助她突破瓶颈，，， ，部分司理特意安排她加入“2+2培训”系统中的跨团队轮训。。。轮训时代，，， ，小原需要凭证要求组建三人学习小组，，， ，围绕接待方案设计、市场问题解决等主题开展调研，，， ，自力撰写方案后上台答辩分享，，， ，还要加入小组讨论中的看法交锋。。。早先，，， ，小原十分拘谨，，， ，上台分享时主要得语无伦次。。。但在团队的勉励和多次授课实践中，，， ，她逐渐突破自我局限。。。通过持续的内部培训与分享，，， ，小原的相同能力和表达自信显著提升。。。她的生长获得了全员认可，，， ，在岗位上施展出更大价值。。。
“2+2”培训
【爆发配景】
诺基亚、摩托罗拉、信义集团等一大批巨头先后衰落，，， ，究其原因，，， ，有的战略不清，，， ，有的治理不善，，， ，有的看法落伍，，， ，有的立异不强……总之，，， ，是没跟上时代生长需求。。。当下，，， ，市场竞争日趋强烈，，， ，数字化转型加速推进，，， ，新工业、新业态、新模式一直涌现，，， ，企业生涯生长的不确定性显著增添。。。在此配景下，，， ，企业要想筑牢生长基本、实现持续增添，，， ，就必需持续更新谋划看法，，， ，吸纳前沿知识，，， ，突破立异瓶颈。。。而要实现这一目的，，， ，要害在于构建常态化学习机制，，， ，通过“走出去”开拓眼界、吸收先进履历，，， ，再“传下去”赋能团队，，， ，推动全员看法同频、能力共进。。。因此，，， ，304am永利集团精准掌握时代趋势，，， ，推出“2+2培训”模式，，， ，以学习型组织建设驱动企业与社会生长同频共振。。。
【爆发案例】
304am永利集团始终重视人才培育，，， ，每年都会设立外派提升名额。。。早年，，， ，董总前往清华大学攻读EMBA，，， ，学习时代，，， ，专家分享的前沿治理看法和适用运营要领让他深受启发。。。然而返程后，，， ，当他想将所学分享给员工时，，， ，却发明诸多焦点知识已影象模糊。。。这次履历让他深刻意识到，，， ，知识的消化吸收需要实时转化。。。以后，，， ，每加入一次外部学习，，， ，董总都会第一时间连系日常事情实践与自身感悟，，， ，系统整理成授课课件。。�；；；；；；氐焦竞螅�， ，他便将所学所悟原汁原味地分享给全员，，， ，其中不少新看法、新技巧为员工解决现实问题提供了有力支持。。。
厥后，，， ，集团董事长李安平与董总深入钻研后一致以为，，， ，“讲”是牢靠影象的最佳途径——“体例课件”的历程是梳理思绪、深化明确的历程，，， ，“给别人讲”则是提炼智慧、磨练效果的历程。。。在此基础上，，， ，公司明确划定：每位外出学习的中高管，，， ，返程后必需实时分享所学新看法、新要领，，， ，实现知识共享、全员提升。。。久而久之，，， ，“出外学习者，，， ，回来必授课”成为304am永利集团的鲜明古板；；；；；；而授课能力突出的员工，，， ，还会被推荐到外部企业、高校授课交流。。。内外培训的良性循环，，， ，让员工能力快速提升，，， ，经由持续优化完善，，， ，304am永利集团“2+2培训”模式正式成型。。。
【模式界说】
所谓“2+2培训”，，， ，第一个“2”指接受培训，，， ，一是接受公司内部培训，，， ，二是接受外部培训；；；；；；第二个“2”指培训他人，，， ，一是在本公司内部授课，，， ，二是走出去到公司外部授课。。。
2+2=（在内部学习+走出去学习）+（在内部授课+走出去授课）。。。
【应用案例】
案例一：通威集团作为海内光伏行业的龙头企业，，， ，其细腻化治理系统和强盛的执行力，，， ，是新时代企业高质量生长的规范。。。为借鉴先进履历，，， ，推动集团治理升级，，， ，集团董事长李安平带队赴通威集团开展专项学习考察。。�？ ？？？ ？疾焓贝�， ，随行高管围绕治理流程、团队协作、数字化运营等要害环节，，， ，自动提问、详尽纪录、深入思索，，， ，收获颇丰。。。人资总监当晚便连夜梳理考察资料，，， ，整合焦点要点体例成标准化PPT。。。返回长治总部后，，， ，李安平董事长第一时间组织公司主干开展专题培训，，， ，周全分享考察中的见闻感悟，，， ，指导各人比照通威履历反思自身事情差别，，， ，并提倡全员“向通威学习”活动，，， ，推动集团文化落地整改。。。经由一周的集中优化，，， ，集团不但完成了表层文化的立异升级，，， ，还完善了各项治理制度，，， ，精简了冗余治理流程，，， ，为企业数字化转型和高质量生长夯实了文化与制度基础。。。
案例二：营销服务中心员工小原，，， ，事情态度认真、营业基础扎实，，， ，但性格内向，，， ，日常与上级同事等相同较少，，， ，开会时从不自动讲话，，， ，这在一定水平上限制了营业开展。。。为资助她突破瓶颈，，， ，部分司理特意安排她加入“2+2培训”系统中的跨团队轮训。。。轮训时代，，， ，小原需要凭证要求组建三人学习小组，，， ，围绕接待方案设计、市场问题解决等主题开展调研，，， ，自力撰写方案后上台答辩分享，，， ，还要加入小组讨论中的看法交锋。。。早先，，， ，小原十分拘谨，，， ，上台分享时主要得语无伦次。。。但在团队的勉励和多次授课实践中，，， ，她逐渐突破自我局限。。。通过持续的内部培训与分享，，， ，小原的相同能力和表达自信显著提升。。。她的生长获得了全员认可，，， ，在岗位上施展出更大价值。。。